• 一点关于测试工作上的总结


     前言

    你的领导思维会直接影响你的思维,好的思维有助于你快速成长,而不好的部分也会被强加给你。所以,独立思考就显得非常重要。

    样机测试

    测试前:

    工作内容:

    1、 需求分析、编写、评审;

    项目开工会由项目负责人参加,参加会议时做好笔记,对项目的功能类似,功能模块,测试时间点有个大致的了解。

    原始需求进行需求文档细化:按照模块进行编写,例如先把新的功能点需求细化完成,优先评审;评审完后再进行其他模块的更新;

    编写思路:新增功能点;评审、完成一个模块后再继续编写。

    测试用例更新:以参考其他最新的测试用例为主,自己编写为辅,新增功能点的测试用例优先编写;编写前先讨论思路及方法,编写完一个小模块后,组织一次评审,确保测试思路正确;一个模块测

    试用例完成编写后,再进行评审,评审完成进行下一步操作,直至用例编写完成。

     

    2、 环境准备(物料申请、组网搭建/维护、串口工具申请);

    了解所负责的项目的客户、组网环境,如果是新客户,向市场获取最新的组网图,申请线材;搭建组网环境;

    一些测试工具的申请(加载工具、串口工具等)

            

    3、 软/硬件转测试----获取软件加载指导-----软件/硬件版本转测试审核

     

    测试中:

    工作内容:系统测试:

    1、转测试条件审核;

    2、软件版本测试策略;

    3、确认软/硬件更新为最终;

    4、用例执行;

    5、1)发现问题:软件功能问题:问题单记录,自己初步分析,思考;严重等级判断,问题描述整理;

    测试用例问题:测试用例与实际不符、测试用例明显有误等,将不符部分标出。

    6、问题与研发人员确认,提单;

    7、bugfree问题与研发人员再次确认;发布测试报告,将报告附在电子流中,走电子流给研发。

    8、发样(遗留问题讨论;准备发样物料,拍照,发样流程签单;提供给市场;

    发样记录、归档、走电子流,其他(软件版本升级等….)

     

    测试后:

    工作内容:

    1、bugfree问题组织讨论,需要研发给出解决对策,方案;??

    2、针对发现的问题,进行测试用例更新到各个模块

    3、用例错误、与实际产品不符的用例讨论,更新,归档

    4、测试完成,进行总结,主要针对自己存在的问题,流程、时间、管理等存在的问题

     

    小批量测试

    测试前:

    1、小批量测试物料准备、测试环境搭建

    2、小批量组网测试用例准备、评审

    3、编写(程序加载、单板功能测试、整机功能测试)指导书

    测试中:

    1、 单板取样、小批量(程序加载、单板硬件功能测试、装配),整机BOM核对(所有物料均在服务器上查找图纸,并进行规格核对);样品签样等

    先检查生产回来的物料是否有明显的器件损坏,检查无误后再进行测试;

    搭建小批量的测试环境,抽检测试单板3pcs左右,确保单板功能正常;

    装机,进行装配验证;整机功能测试;

    2、小批量组网测试、自动化、拷机测试;

    3、高低温环境测试

    4、小批量测试报告发布

    5、小批量发样确认

    6、跟踪客户测试的小批量情况;反馈日期,存在的问题等

     

    测试后:

    1、相关软件/硬件/测试资料归档,遗留问题组织讨论

    2、软件版本正式发布归档,走电子流程;规范要求

    3、电子、机构走ERP系统;闭环系统

    4、测试转中试会议;提前准备会议室、远程连接、文档准备等

    5、转中试遗留问题跟踪;

    6、项目测试总结报告;从个人、流程、时间安排等方面 

     

    个人

     

    风险1:领导意识淡薄

     

     

     

     

     

    风险2:沟通不够

     

     

    风险3:视野狭窄 

     

     

     

     

     

    -----

    1、 研发走问题单,提前走到下一级审核,否则就是没按时间点转测试。

    比如要求20号转测试,但是研发21:00才发出版本,走流程给主管审核,审核半天,到21号中午才走到测试人员手中。此流程不合理

    2、 研发自测报告不规范,没有具体的测试项,只是针对问题复现问题

     

    执行力:肯定不如毕业生、新人有战斗力。主要是因为重复的执行没有太多耐心

    工作经验:熟悉公司的文化,工作流程,遇到事情能独自处理。做事细致。项目经验丰富。

    用例设计及其他工作技能:用例设计偏弱,从事工作一直没有集中培训锻炼过,没有足够时间和引导。大部分时间全部用在用例执行和做项目上,做项目基本全是靠经验。

    项目难易程度:近2年没有新的平台导入,当前平台基本稳定;新平台仍然在开发。

    存在问题:当前没有形成系统的硬件配套,新的项目还是会存在很多低级问题。与基本刚毕业的开发人员反复捣腾,工作效率低;反复麻烦。对于一些基本的需求不能理解,设计不细致。目前未形成相对比较完整的软/硬件配套系统。新的平台开发难度大,但是当前还是以之前项目的功能为主,无新的设计与创新,对测试人员长期发展不利。

    定位:当前的定位方向是什么?测试技术工作人员?但是当前的技术出去工作基本找不到相同薪资的岗位。。测试管理?还是无法脱离测试项目去做存粹的管理,也是能力不足,无法支撑起多人的团队工作安排。另外,当前阶段还是希望更多的接触到是实际性的技术。

    合作伙伴:较弱。内部流程管理差,个人觉悟偏低。可能不断的加班弥补各种坑。

    发展方向:掌握技术,接触更多的不同的人。互联网时代,总有许多可能性

    目标:授业解惑。

    思想:梦想还是要有的,万一实现了呢

     

    公司优点:对于新人,前1年的发展机会较大。

    21.75+(3*5*4)/8H=29.25

    鼓励员工独当一面;

    让员工有成就感:1个是日常工作的,另一个是职业发展规划。

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    测试团队管理

    写在前面: 

        年初的时候,去一家公司面试,老总问我“如何提高团队的执行力”。当时听到这个问题,第一反映是这家公司到底怎么了,是公司执行力不行吗?还是他们的测试团队出了什么问题,竟然让老总问一个求职者这种问题。不过当时也不好深问,也不好评价他们的员工如何,只从管理策略、做事方式上泛泛而谈。——从当时那位老总表现来看,这应该不是他想听到的。

     

        回来以后,我对这个问题、对以前自己的管理工作进行了一些反思,有了一些想法,整理如下,既是分享,也是作为以后工作实践的指导。

     

    看法:

     

        要保证执行力,我觉得有三个核心环节最重要:做正确的事,用正确的人和正确的做事。

        我待过的团队不多,但近来跟我探讨测试管理方面问题的同行不少,深聊之后,发觉多数问题都出在上面这三句话上。有的方向出了问题,团队很迷茫;有的团队里出现了老油条,影响恶劣;也有的测试经理说他们的下属连分析测试范围都做不好,也就是不知道如何正确的做事。

     

        如果把上面这三句话拆分,大概就是下面这十个步骤。因为保证执行力向来不是纯粹一个部门的事,所以这里面也包含了从公司层面推动的一些工作。

    1.制定战略规划:确立团队发展方向,增加向心力

    2.设计组织结构:分清职责,明确分工。小公司没必要区分组织结构,但反过来说小公司可能也没必要探讨执行力这个话题

    3.编制岗位说明:做到考核有据,奖惩有章。是否存在员工不清楚自己的分内工作有哪些?这是否导致了互相排斥和偷懒怠工行为的增加。清晰的职责是也是为了更好的团队合作

    4.理清管理流程:避免部门各自为政,不相配合

    5.制定目标体系:提升工作效率,使团队主动工作

    6.考核员工绩效:使工作有结果,让利益分配变公平。程序的公平比结果公平更重要

    7.设计薪酬激励:激励员工积极工作,多劳多得,能劳多得。对于员工,要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导,而不是随便画一个苹果,做一份计划,就强制他们去实现。这是建设和管理一只优秀团队的普遍性原则

    8.建设文化制度:使团队有章可循,有法可依。团队形象要提升,领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。理想的而且是必须达到的状态是:每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题,并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题,要以实际问题为核心,对事不对人,从而才能建立共同负责的团队文化

    9.打造人才梯队:提高人员的素质能力。人才梯队的建设也是为了工作更好的管控和落实

    10.管控措施到位:防止执行不力,避免互相推诿扯皮。团队里不允许出现坐享其成(偷懒)的人。因为这是对团队伤害最大的因素。管理者的协调能力,首先表现在对于工作的分配和奖惩,其次才是做调解下属利益的马大姐

     

    致命的领导错误

     

        个人看法,团队执行力强弱,很大程度上决定于团队的管理者。管理者若是一个没有执行力的人,或者管理上出现问题,我想很难出现一个高执行力的团队。

     

    1.拒绝承担个人责任的错误。有时候可以带头检讨错误。尽量不给部下留下失败的阴影。无论做什么,做领导者要为部下承担责任。部下的错就是领导的错误。

    2.没有培育胜任的人才。

    3.只想控制工作的成果。

    4.喜欢附和错误的一方。

    5.管理僵硬,对每个人采取同一种管理方式

    6.忘记了利润对于团队的重要性。

    7.只专注于业务问题,忽视了管理工作。

    8.只是员工的工作伙伴。(平时要观察属下的情绪,改善他们的工作环境和条件。并将你的管理知识和经验传授给他们。不要表露情绪。需要从细微之处做起,关心员工工作能力的提升

    9.没有订立工作和行为的明确标准。

    10.没有对下属进行训练。

    11.一味地宽恕不能胜任的员工。

    12.只知道赞赏绩效最优的员工

    13.试图去操纵员工,这是最不可原谅的错误。

     

    问卷调查,用于对自己的一个反思

     

    下面这个列表可以作为一种问卷调查跟组员进行沟通,了解员工的期望。这样做也是为了打造更强大的执行力。要让员工乐于干、且有能力干,缺一不可。

    •在工作中知道公司对我有什么期望。

    •我有把工作做好所必需的技能和工具。 

    •在工作中有机会做我最擅长的事 

    •在过去的7天里,我出色的工作表现得到了承认和表扬。

    •在工作中上司把我当一个有用的人来关心。

    •在工作中有人常常鼓励我向前发展。

    •在工作中我的意见一定有人听取。

    •公司的使命和目标使我感到工作的重要性。

    •我的同事们也在致力于做好本职工作。

    •我在工作中经常会有一个最好的朋友。

    •在过去的6个月里,有人跟我谈过我的进步。

    •去年,我在工作中有机会学习和成长

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